“前世作孽，今世作物业”这句口头禅反映了物业工作的“苦累脏”，但是正是这么一个社会地位较低的行业，大多是被房地产开发企业边缘化的行业，却在近两年房地产大势不好的情况下，日益受到自己房地产公司的关注，很多房地产公司在自己下属的物业管理公司有一些新动作。金地物业在全国率先提出“云服务”理念，金地将各区域、城市、项目的资源进行统一整合和管理，构成一个服务资源池，，为业主提供商旅、居家、消费、健康、教育、公益六大增值服务。万科郁亮明确表示，万科物业正准备独立发展，正在加快研究独立上市。实际上，包括万科、保利、中海等在内的大型开发商，目前都有了相对明确的分拆物业上市计划。可预见，如果万科、中海、绿城等知名房企的物业公司完成上市，大牌企业利用资本市场的力量整合将更多适合自己的物业公司扩大企业规模，打造万亿市值大平台。

笔者认为，如果房地产开发企业将物业这一平台盘活，找出利润增长点的方式无非两个：一是将基础物业管理作大作强，积极拓展APP平台下的物业延伸服务，将物业管理的平台作用充分发挥出来；二是将物业管理及其延伸服务作大作强后，到资本市场上筹集资金，以实际企业的资本运作。从目前一些标杆企业的动作来看，两种既定的盈利模式多是齐头并进。

物业管理能否真正成为房地产企业的香饽饽，笔者的观点是谨慎乐观。客观上讲，物业管理这一物业服务公司的管理服务平台，所能覆盖的巨大的社区资源并可能带来商机的无限的，所以导致了一些品牌物业公司将其看成一个完成可以开采的“金矿”，但是因为这些资源涉及面之广、之大，整合之难，在互联网+模式下如何把握和转化成商机，让开发商和物业公司在具体操作路径上只能“摸着石头过河”，目前，还没有一家房地产公司或物业公司找到一条比较成功之路，就算是曾经沸沸扬扬业内典范的“彩生活”，从其目前的发展看也难以认定是成功的榜样。

让物业成为地产的香悖悖，解决目前物业管理企业生存之难，到底有什么问题需要解决，在推进物业管理更新换代的过程中应当注意什么问题，在此，笔者提出自己的看法，与各位读者交流。

一、不同物业的精准定位是成功的前提条件

物业管理企业根据自己管理面积的多少、管理楼盘的品质不同、提供的服务不同等将物业管理企业分成不同的类似的企业，比如说根据管理规模的不同，可以将物业管理企业分为大型物业管理企业，中型物业管理企业和小型物业管理企业，根据管理楼盘是办公、商业、住宅、公众物业可能将物业管理公司按照管理不同类型物业来进行分类。在互联网+的扁平时代，管理面积在100万平方米以下的物业管理企业实际上很难直接通过上述两种盈利模式方式来进行转型升级，因为它们的客户----业主无法支持互联网+下的大数据要求，无法形成一个有效的以物业管理企业为平台的市场，对于中小物业管理管理企业来说，要想转型升级，要么加入其它互联网大佬们的互联网+的平台，与它们资源共享、利益共享，要么联合其它物业管理企业，共同开发互联网加+的物业管理服务新产品。而万科、金地这些物业管理企业的大佬在房地产集团公司的支持下，本身有着大量的客户资源，开发属于自己的互联网+的服务新产品是有着一定的生存空间。客观讲，就算万科、金地这样的公司，本身虽然有大量的客户资源，目前也在市场上大量以收购、合作的形式来寻求物业管理新模式的合作伙伴，因为客户的量足够大，真正的互联网+下的传统服务产品才能真正与互联网发生“化学“反映，形成真正的物业管理更新换代的新的服务模式。

二、如何将延伸服务嵌入日常物业服务之中是必由之路

物业管理企业推进互联网+下的物业管理服务产品，最终是否成功，拥有一定体量的管理面积和广大的业主群体是前提，但最终要解决的是能否让社区的业主成为企业延伸服务和客户，并且是”活跃“客户才物业公司成功之关键，让业主在体现物业公司常规的保安、保洁服务的同时，让其也去购买物业管理公司的其它服务是物业成功转型的几乎是唯一的方式。国内某知名物业有8000万的管理面积，但是分散到全国40个城市，一个城市平均就200万平方，最多就是20-30个小区，业主很多，但是10%是互联网产品的用户，可能只有2%是活跃用户，所以推广物业APP也有相当的难度。向业主推行新服务或产品关键是将自己的产品设计好，再找出有效的找业主认可的方式方法是成功不二法则，各物业公司在推进自己新服务上所采取的形式上五花八门，比如说减免物业费、免费体验、服务上门、公益活动等等，这里不再赘述。

从物业公司角度讲，推出自己的APP产品应当一方面要考虑业主的接受度，另一方面要考虑员工的利益，特别是中层以上员工在推行APP过程中有较大的积极性，才能让物业的产品更容易推送到每一位业主，记得笔者曾接触过万科物业的一名高管，他坦言在万科一推出这些基于互联网的服务产品的时间，效果不好，他发现一个很大的原因就是集团公司、区域公司一头热，下面具体管理项目的一线人员根本没有更多的动力推动这些产品，后来他们逐步在以后的产品开发和推进中注意解决这一问题，取得了一定的效果。

三、借助互联网提升管理水平，打通物业管理的上下游行业是突破口之一

如果说物业公司作为一个平台，为业主提供旅游、理财、购物有延伸服务是物业管理服务的横向延伸，而打通物业服务的上下游产业则是物业服务的纵向延伸，比如说进行设施设备的维修、提供业主专用部分的保洁服务等等，由于互联网+引入到了传统的物业管理服务，原来传统报修无法做到的“扁平化”现在完全可以做到，比如说万科推出的睿服务就有在报修服务的扁平化作法，一个报修平台就可以解决整个物业集团的所有维修受理事宜。

总体上讲，物业服务的纵向延伸更具有可操作性，比如说万科推出的“第五食堂”，东湖物业的设备保养专项服务等，这些服务紧紧依赖物业公司的日常服务，在时间和空间上比横向的服务更容易操作，也更容易形成一个企业延伸服务的特色，而不会向横向提供的延伸服务更容易同质化。

四、真正读懂互联网+模式的特点是成功关键

通俗来说，“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。几十年来，“互联网+”已经改造及影响了多个行业，当前大众耳熟能详的电子商务、互联网金融、在线旅游、在线影视、在线房产等行业都是“互联网+”的杰作。

互联网＋的特点就是互联网加传统行业，笔者认为基本这一特点物业公司应当有两点应当做好：首先要将传统行业做好，再找出与互联网更好的整合商机，保证能与传统物业服务行业相互促进与发展。居笔者了解，有些物业公司推出的APP产品很好，但是由于物业管理基础服务不到位，整个公司在多个城市被业主淘汰出局。其次是要保证互联网与传统行业结合后有活跃客户的存在，并提供业主愿意“埋单“的产品，推出的产品没有业主通过手机来报修、交物业费、购物或进行其它消费这个APP就是失败的。房地产公司控制的大型物业管理企业努力将互联网和传统物业管理模式结合，将互联网的大数据思维与物业管理公司这一拥有大量客户----业主的平台进行有效的结合，通过互联网要提供更好的传统物业管理服务，更好的附加延伸服务，要努力解决好互联网+模式下的活跃客户，物业管理能成为房地产业的香悖悖才可能不是一句空话。