随着国家对住宅地产调控的不断加深，商业地产的开发已经走向快车道。商业地产开发可以带来可观的经济效益，但是其对开发商的运营能力要求也更高，风险也远远大于住宅地产。笔者服务过多家房地产开发企业，且主要从事一些商业地产开发、招商、管理方面的法律服务，在处理商业地产开发经营过程中形形色色法律纠纷的同时，也见证了一些商业地产的起起落落，见证了商业地产从简单的购物场所向居民体验场所的改变，见证了电子商务对实体商业的冲击。在此，笔者斗胆从自己的视角来谈谈商业地产成功的一些必备条件，与各位进行交流，并恳请各位房地产同行给予指正。
一、地段永远是商业地产成功的首要筹码
“地段，地段，还是地段”，恐怕每个开发商业地产的开发商都将其视为商业地产成功的前提条件之一，上海南京路、北京王府井的商铺没有空关的，正是因为它地段好。以上海的万达广场为例，其虽不在城市中心城区，但毫无例外的都是在城市轨道交通旁，或干脆是城市轨道交通的上盖。好的选址实际是选择了商圈、销售群体和未来的购买力，所以，商业地产选址的好坏直接决定商业地产的命运。当然，好的地段是稀缺资源，大部房地产分开发企业只能选择相对好的地段，保证该地段具备好的交通、好的经济区域、好的商业传统等众多因素中的一个或几个，如上海周浦万达，就是看重了这一区位历史上的“商贾重镇”。当然，笔者并不排除开发商培育一个商圈，创造出一个好的地段，但是这需要大的投入，并且要得到政府的支持，否则无法成功，比如说上海的陆家嘴、虹桥开发区，它们之所以能够成为好地段，其与政府在政策上的倾斜、财力的支持密不可分。
二、单一产权、统一管理是商业地产成功运作的保障
笔者处理最多的法律纠纷就是商铺产权散售导致产权分散所产生的纠纷。由于产权出售，每个小业主为了追求高租金的客户“各自为政”，其结果是导致商场整体布局缺乏统一规划、业态混乱，无法培育好的购物中心。对于因产权分散衍生出的产权式商铺小业主来说，开发商制定的销售价格可能已经透支了他们的收益，小业主想获得高回报，自然要提高商铺出租的租金，这无疑也给起步阶段的商场带来拖累。在上海，产权式商铺失败的案例不胜枚举，国际鞋城、名品商厦、沙田大厦皆是如此，所以，作为商业地产开发商，必须做好物业持有的准备，而且是大量长期持有。商业地产一旦进行产权分割，之后的项目整体运营就不好统一，甚至会造成各种行业比例失衡，从而产生恶性竞争，这样的商业地产很难活下来。客观讲，让商业地产开发商自己持有物业，在中国目前商业地产难以长期融资的情况下，对开发商的资金运作能力要求太高，就是国内商业地产的老大万达地产也不能全部做到自己持有，只能持有商业部分的主力店。但是，无论如何，开发商都要做到以持有为主，散卖为辅，一是便于经营管理，二是给投资者信心。
商业地产要有一个好的统一的管理，具体包括物业管理和经营管理两部分。在商业地产管理过程中，如果我们把一个大型的商业地产项目管理简单地视为物业管理是错误的，实际上，物业管理和经营管理这二者是无法完全分开。作为商业地产的管理者，不仅要保证合格的水、电、空调等设备的正常运转，周围环境的整洁与安全，还要了解商业的经营常识，为各零售商提供住处服务和有参考价值的经营建议。但是，两个在侧重上还是有所不同的：统一物业管理包括市场的公共区域及交易环境秩序维持，治安防范、消防安全等；统一公共区域环境美化布置，清洁保洁及绿化养护；统一设备、设施的维护管理。而统一的经营管理包括全年节假日、重大节庆日、行业旺、淡季营销推广活动的统一策划与组织，广告宣传及内外整体气氛的营造。
三、商场的独特品牌定位是商业地产永葆青春之秘笈
先品牌后赚钱是商业地产的品牌策略。商业地产一开始并不能仅考虑收多少租金，而是要将更多的精力用于考虑其业态搭配是否合理，是否与商场的定位相适当，租金较高的化妆品要引入，收益较低的电影院也要有，这实际上就是一个业态搭配的问题。商业地产的经营过程也是一个品牌开发的过程，只有当商品供应量很大的时候，他的品牌才会有价值，他才会有好的租金收益。万达广场做的好，在业界有好的口碑，它才会有利润，并且是品牌溢价的较高利润。商业地产品牌开发过程是：合理定位、突出个性、融入城市文化系统、注重盈利、创造经典、开发实心化、资产优质化。就商业地产的品牌推广来说，要丝丝入扣，关心到每一个细节，让潜在的消费者知道，这个商场是做什么的，然后决定他是否来这个商场。为什么恒隆广场、东方商厦、万达广场在上海能深入人心，正是因为其清晰的市场定位，加上适当的品牌推广，最终得到消费者的认可。
笔者经常收看第一财经频道的《决战商场》栏目，发现很多成功的商业地产项目一个共同的特点是在某一区域具有独特的定位，以避免同质化可能带来的恶性竞争，比如说上海的田子坊是文化创意园区，南京西路为国际高端品牌集聚区等等。从顾客消费需求的角度讲，同质化难以避免，比如说餐饮、电影院可能是每个大型商业项目都要具备的一些商业类型，但是大型商业MALL一定要有特色，否则难以在竞争中立于不败之地，如果到处都是万达广场模式，那么这种模式就到了必须变革的时候了，否则一定会失败。
四、体验式商业地产应当成为商业模式的主角
一直以来，大型商业地产都是以购物占主角，有一种说法是购物、娱乐、餐饮黄金配比为6：2：2，但是，随着居民消费能力的提高、精神层面体验式消费的兴起、电子商务的发展等等各方面因素的影响，代表更高消费层次的体验式消费日益成为主角。体验式消费经济学家认为，“体验”是继“生产”、“商品”、“服务”之后的第四个发展阶段，业界还有人称体验式消费是商业街区的“第四代商业模式”。该模式商业地产应成为城市的生活休闲中心，不仅要满足大众的物质需求，更要着眼于满足大众日益增强的精神和文化需求。该模式商业地产的特征是集购物、娱乐、休闲、餐饮、运动于一体，并建有景观广场等配套设施，业态组合科学、特色鲜明、吸引力大。
笔者在给商业地产开发商服务时，发现原定位购物为主的大型商业中心早已经悄然变脸，在此，笔者举两例进行说明。2005年开始，正大广场开始进行项目内部商业的重新定位与规划，启动一系列强有力的调整。目前，汇集了70多家中高档餐厅的正大广场已经成为上海美食的新地标。在娱乐方面，正大广场引进了丰富多元、高素质的设施。经过近一年的悉心调整，目前正大广场已经变身为华东地区最具规模的“现代家庭娱乐及购物中心”，而不再仅仅是购物中心。2011年底，在日月光中心，地下二层和地上一层的电子商铺已基本被餐饮、娱乐类商铺替代，消费者一出地铁站就能走进“美食街”。购物中心其他楼层的餐饮品牌也有所调整，比如泰康路出口沿街面的潮牌服饰全部搬至地下一层，取而代之的是星巴克、太平洋咖啡、香港翠华餐厅、统一梦公园等休闲餐饮品牌，与紧邻田子坊小店、酒吧形成既互相呼应又错位竞争的格局。通过大规模的调整，日月光原先服装百货、餐饮食品、数码电子三大类商品的营业面积之比将从原先的4∶3∶3，调整为4.5∶4.5∶1。如果大家细心观察，像徐家汇的太平洋数码、中山公园的龙之梦也在发生着类似商业业态向体验式消费的调整。
最后，笔者认为，商业地产的运作远比住宅地产复杂，做商业地产的法律风险也远远大于住宅地产，但是，如果定位准确、适时而变、用心经营，商业地产也一定会成功。
宋安成，盈科（上海）律师事务所高级合伙人
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